黄付军认为多年后，包括酒业在内的很多品牌的发展都遇到了瓶颈，这已经是不争的事实。很多经销商感觉“最近生意不好做”。透过现象看本质，不难发现，这些现象的背后其实是食品行业经济形势的低迷。那么，面对低迷的市场环境，经销商该如何应对？本文将立足于市场格局的变化，聚焦经销商高效管理策略，与大家共同探讨低迷形势下的应对良策。

　　据了解，目前几乎所有的企业都会把渠道下沉到县级市场，那么经销商就要把县级市场作为基本的销售单位。标准的县应该有40万~50万人口，15个乡镇，中国大概每400~500人就需要一个终端，简单计算就可得出县级市场大约有1000个终端，这也是多数县的实际情况。由此来看，县级市场开发空间广阔。该如何合理、高效管理这1000个终端对于经销商的发展尤为重要。

　　目标管理要明确。所谓目标管理，就是经销商必须学会将销售任务进行有效分解，并将分解出的二级目标进行合理分配。娃哈哈是中国计划目标做得最好的企业之一，她如何做到每年销售额增长30%呢？答案是娃哈哈每年都能完成自己的既定目标。同理，学会有效进行目标管理对于经销商的成长也至关重要。

　　举例来说，某企业今年的销售目标是平均每位经销商实现20万元的销售增长额，如果仅仅看到要实现20万的增长额，大家一定认为，在目前市场不景气的情况下，不负增长已经不错了，但事实并非如此。

　　唐三镜酿酒高级技术工程师黄付军具体来看，按照一个县城1000家店计算，每位经销商年销售额增长20万，相当于每个店每个月多销售17元，这对于每位经销商来说应该是很简单的经济学家排名前十名。即使根据二八原则，把20万集中在200家店，每个店每月销售额增长83元，按照现在的产品价格来算，即每个店多卖2~3箱。在进行了目标合理分解之后，业务员就有了明确的销售目标，可以与终端进行有效沟通，进而完成今年的销售任务。

　　线路管理要科学。线路管理要求经销商有效梳理出客户的拜访路线国民党的经济封锁，并根据需要安排出合理的拜访周期。

　　首先，合理确定拜访周期。根据市场反馈，快消品行业尤其是饮料类产品，一周拜访一次是最佳频率，如果拜访间隔超过一周，很多终端会出现断货的情况，例如福建大部分的终端店不愿多备货，为了保证这些终端店不出现断货的情况，一周拜访一次就十分必要。

　　其次，合理规划拜访路线和车辆安排。为了保证车辆的最大化运转和销售人员的最优配置，经销商可以根据终端的具体情况，规划出相应的线路部署，并安排一辆车一天拜访一线天，那么一部车一周可以拜访180个终端，一周循环一次。如果把县城分为四个线路去拜访，经销商能大概覆盖整个县80%的终端。如果经销商能够实现线路规划的科学化和遵循合理的拜访周期，一定会取得事半功倍的拜访效果。

　　首先如果是淡旺季非常明显的产品，一定要采用淡季发力的方法去抢夺市场。在某一个行业或者某一品类中，大家都会认为淡季是要稍微喘喘气的，而在旺季要去抢陈列经济学家排名前十名、抢促销。然而，你要想比别人铺货快，要想比竞品销量高，一定要学会在淡季发力，在别人休息的时候发力，只有这样，在旺季的时候才会打出漂亮的战役，所谓的淡季做市场，旺季做销量就是这个道理。

　　其次，要利用对手的失误去发力。在牛奶行业经济学家排名前十名，每当出现问题产品的时候，都会有新产品产生；在瓶装水行业，恒大冰泉被公认为水行业的“土豪”,而有些品牌在做手机营销、微信营销的时候，都会提到恒大冰泉，借用恒大的热度提高自身的认知度，这是很成功的微营销，“傍大款”其实是一个好的营销方式。

　　再次，抓住重大机遇。正如我之前所讲，历史上出现重大食品安全事件之后，都会有大的品类产生，这时，大家一定要抓住机会经济的近义词是什么，当网络热词关注度最高的时候，你能否抓住这个热词，也在一定程度上决定了你的销量。

　　最后，直接切入对手的渠道。对手的渠道是相对来说已经比较成熟的渠道，如果通过努力能够切入到对手渠道，对于抢夺市场会有事半功倍的效果。

　　人员管理包括心态管理、业绩管理和战略技巧管理，人员的有效管理在一定程度上也关乎公司的长远发展。其中最为重要的是心态管理，员工的心态不仅决定了销售业绩，还决定了他的稳定性。业务人员在销售业绩很好的时候往往会跳槽，这是很多经销商都会遇到的问题。对此，经销商不仅要把业务员的心态管理好，更要调整好自己的心态。

　　面对员工跳槽，经销商要放弃“唯我独大”的保守思想，转变经营方式，实现管理升级。经销商可以采用合伙制的方式，拿出部分股份作为奖励发放给业务人员，也可以把业务人员的年终奖作为股份入股。实行合伙制，每个人都在做自己的老板，不仅会更加努力地做好自己分内的事情，还会积极为公司的发展出谋划策。在实行合伙制之后还要定期根据具体的销售情况，对股份分配进行相应调整。

　　此外，经销商一定要转变传统的工资思想，其实业务人员的工资越高，他们为公司带来的收益就越大。当工资过低时，一些业务人员就会选择跳槽，员工跳槽带来的直接后果就是会带走一定的终端客户，这可能是经销商最大的损失。反之，如果工资较高，就会吸引到优秀的业务员，销售效率也会大大提高，从而培养出一支精干的销售队伍，效率提高带来的收益将会是业务人员工资的很多倍。

　　我们每个经销商都应该在一年内组织3~4 次“战役”,来抢占市场，抢夺销售节奏。在我的销售经验里，把销售分解成一个个战役去打，业务人员就会目标明确，方向准确，进而获得很好的销售业绩。这样可以把淡旺季拉得相对平衡。促销环节里，经销商对终端最好不要去做渠道搭赠促销，因为在终端做搭赠相对来说比较麻烦，价格也比较混乱，可以用一些季节性的物料去抢夺销售节奏。

　　如果是淡旺季非常明显的产品国民党的经济封锁，战役法就很重要。例如，春节来临前，为了抢占市场，经销商一般会进行大量促销，如果销量很大，资金存储和流动就相对较高；当处于销售淡季的时候，为了吸引资金，可以通过召开订货会等来增加销量和吸引资金。如果战役打得好，经销商就可以通过二批和终端融资，并取得不错的销售成绩，反之，就会因终端赊销而被融资。因此，经销商一定要学会如何与终端和二批商进行有效的博弈，要学会跟渠道融资。

　　另外，可以进行积分管理，所谓积分管理就是对客户进行会员式的管理，根据销量的多少获取相应的积分，客户利用这些积分可以获得相应的福利，例如出国旅游等，至于福利的设置可以广泛听取客户的意见，从而调动客户的参与积极性。对于销售情况欠佳的客户，可以实行累计积分制，进而长期调动客户积极性。积分管理是个纽带，通过积分管理这个纽带不仅会调动客户的销售热情，还会有效增加分销商和合作终端数量。

　　有一句话是这样讲的：“要想产品卖得好，就要有好的气势！”在终端的销售里要体现这种气势，新产品的铺货，不铺则已，要铺就要铺出气势，想要覆盖的店要三五十箱地铺进去，经过观察你会发现，新品在销售的过程中，销售不好的主要是一些进货比较少的终端店，因为量小，终端店不会努力去推销国民党的经济封锁，而当店里放了三五十箱的时候，店家就会努力销售。从另一方面来看，产品的气势会感染消费者，动销效果也会很好。

　　反之，如果一个店只放一两箱，动销效果会很差，因为消费者根本就看不到，消费者进入店里不会专门去寻找某种产品，所以新品铺货一定要讲究气势经济的近义词是什么。我认为一个县级经销商做100个店就足够了，先把这100个店的气势做起来，当产品的气势做起来的时候，其他终端店会主动进货，我们要通过气势去做管理。

　　在未来，成功的经销商一定是取胜于产品，决胜于高效管理的。面对低迷的市场环境，只要你精心选产品，用心做管理，相信你就是未来的成功者。返回搜狐，查看更多