9月14日，星巴克在其总部所在地西雅图举行了全球投资者交流会。这个两年才开一次的会是了解星巴克最近在想什么的好入口。

　　2022年的大会，星巴克迎来了新任CEO——拉克斯曼·纳拉辛汉，他的上一份工作是在英国快消巨头利洁时担任CEO。过去半年里，星巴克已经有几位高管离任或是退休了，所以拉克斯曼接手的是一个挺复杂的局面：不仅要持续提升业绩，也要与团队磨合，来实现星巴克提出的全球重塑计划。

　　本期节目我们主要讲一讲中国的部分，也就是由星巴克中国董事长王静瑛披露的“2025中国战略愿景”。中国业务可以说是星巴克这些年最重视的增长引擎之一，我们简单比较了一下过去4届的全球投资者交流会上这个部分的披露情况，发现今年不仅是4届里对中国业务介绍时间最长、最全面的一次，就连这个战略愿景本身，也非常“定量”。

　　所谓“定量”的愿景，具体而言就是，到2025年，星巴克在中国预计将有9000家门店、覆盖300个城市；新增3.5万名伙伴（员工在星巴克体系里被称为“伙伴），总伙伴数达到9.5万人；另外，中国业务的净收入要翻一倍、营业利润要达到现在的4倍。

　　目前，星巴克中国已经有了6000家门店，是所有竞争对手都密切关注的先行者和行业巨头。但这样量化明确的发展目标，涉及门店、人才、运营、产品、供应链和财务体系的全面调整，星巴克中国能实现吗？怎样实现？

　　本期节目，我们就以王静瑛针对“2025中国战略愿景”的介绍和《第一财经》杂志团队对星巴克中国的长期观察为基础，从以下三个方面展开讨论：

　　对于连锁品牌，其实是店开得越多就越会开店。星巴克开店会涉及三个部门，选址开发、门店设计和装修工程，三个部门配合很紧密。从接触物业方到正式开业，一个星巴克门店平均用时是140天，如果压缩各环节，甚至还能再提前20到30天。整个流程已经形成了一套非常成熟的流水线作业，而且现在可能还会更快一些。

　　当然，这么快的节奏要依赖一些普通门店里常见的标准方案。但对于一家臻选店，或者其他形式的概念店，这套开店流程可能就不太适用了。

　　实际上，星巴克在中国围绕年轻人感兴趣的消费场景，也做了很多发散性的“第三空间”思考。过去5年里，星巴克在国内的一二线核心城市尝试了很多新的门店概念，比如提供含酒精饮品的Bar Mixato、宠物友好门店、雇佣听障伙伴的手语门店、环境友好的绿色门店、展现中国文化的非遗门店等。

　　而关于门店扩张的范围，根据星巴克中国提供的数据，只看最近两年的话，星巴克新进入的城市包括黄山、玉溪、安顺、乌兰察布、忻州、阜新、呼伦贝尔、延安、长白山、保山、商丘、文山、随州、巴中、六盘水、通化，等等。

　　如果对照第一财经·新一线年的新一线城市排行榜来看，这些城市的平均排位是235位，属于五线城市级别，也就是说星巴克在下沉市场的覆盖基础，可能已经超出大家的印象了。一个地级市、县级市里的星巴克门店，很容易成为重要的社交据点，这也是星巴克擅长的事。

　　直观理解半径这个概念，就是指业务的规模大小、涉及地区的范围大小。但半径还有另一层含义——团队的规模大小和员工的多元性。由于大多数公司一般不在年报里过多披露这些话题，所以这部分经常被忽略。

　　星巴克的“伙伴文化”很出名。它曾经很多次在年报里提出“伙伴是我们成功的核心与灵魂”，并设计过很多行业颠覆性的员工福利和激励机制。其中最有名的一项就是1991年启动的“咖啡豆股票”制度。

　　在霍华德·舒尔茨的著作《将心注入》里有一些介绍，早期的方案就是每位星巴克伙伴都有机会在年基本工资的基础上，获得价值12%的股票期权。比如一个人一年的基本工资是2万美元，他就可以拿价值2400美元的期权；期权分5年兑现为股票，每年可以用员工价购买价值480美元的股票。这些股票可以持有，也可以卖掉。

　　“咖啡豆股票”有两个重要特点：其一，它覆盖所有星巴克的长期员工，当时只要是工作满6个月的正式员工，或是每周工作20小时以上的兼职员工，都可以参与这个计划；其二，它是在星巴克实现盈利的第一年就提出的计划。不过星巴克当时其实还没有上市，这么做不仅会影响股东利益，也会被美国证券交易委员会直接认定为上市公司。

　　最后星巴克申请了美国证券交易委员会的豁免，成为了全美第一家向全职与兼职员工都提供股权激励计划的企业，相当于把所有能动员起来的员工都变成了合伙人。也就是在1991年，星巴克内部停止使用“员工”这个词，一律改称伙伴。

　　在公司发展早期就能想到这种既稳定组织又筹集资金的方式，星巴克还是很大胆的。因为在餐饮、零售这样的服务行业，基层员工的稳定一向是个大问题，比如员工年龄偏轻、时薪不高、缺少明确的上升通道，等等。

　　在今年的全球投资者交流会上，星巴克负责战略与转型的执行副总裁Frank Britt也特别说明了美国服务业人才市场当前的严峻局势。他提到，有50%已经离职的餐饮零售行业员工很难回到这个市场，这是一个很大的用工缺口。

　　而在中国，由于咖啡行业近两年来的快速发展，整个行业增加了很大一块用工需求。如果星巴克未来三年内还要在中国市场上再新增3.5万个工作岗位，在这么一个对优质人才竞争激烈、大环境承压的情况下，很需要勇气。行业里短期的人才激励方案，可能就是靠高薪和高福利。去年年底，星巴克针对接近4万名全职零售门店员工，直接拿出了14薪方案。而长期来看，能否留住人才，要比拼的就是能否有可持续的成长和晋升空间了。

　　关于这一点，星巴克有一个“伙伴回家计划”。因为这几年下沉的力度很大，要在许多低线城市开店，星巴克会鼓励成熟的咖啡师申请回到自己家乡的新店工作，让他们把在大城市的经验直接带到一个待开发的市场。员工自己也可以靠这个计划打开成长空间，原来在一线城市只能当店员，回到家乡有机会当门店经理。

　　一个好的咖啡师可以影响到整家星巴克门店的生意，因为他们的服务会直接影响到消费者对品牌的整体评价。对于新门店来说，这种第一印象可能尤其重要。当然大前提是，员工本人对于这个组织也要有足够的成就感和认同感，这样他们才能真诚地代表品牌去和消费者做有人情味的互动。这种基于人的关系听起来传统，实际上搭建起来难度非常大，涉及人才培养和企业文化的长期投入，而一旦成功，价值就是巨大的。

　　国内可能因为消费市场的数字化程度比较高，我们经常可以看到很多品牌说自己在做联结、做社区，要和消费者做朋友，实操的时候主要就是发券、建微信群、搞直播。这种更像是基于交易的关系就会比较脆弱。

　　当然，人才策略不仅包括如何吸引、管理、培养这么多人，也包括如何提升人的效率、最大限度优化用人需求。

　　有一组数据可以作为参考。在2015年到2022年之间，星巴克中国有6次同时披露门店和伙伴规模的数据。理论上，我们可以通过这两个数据算一算单店的人员规模。当然，这里的伙伴数据是门店零售和支持中心两部分的总和，支持中心主要是类似于管理层，以及行政、人力资源、技术这类偏中后台的岗位，所以只能说是一个粗略的算法。

　　计算的结果是，在2015年年初，星巴克中国平均每个门店会配有16.7名伙伴，2016年到2017年就降到了14名左右；而到2022年，这个数字进一步下降到了每个门店10名左右。整体还是有一个非常明显的下降趋势。

　　星巴克2025中国战略愿景中，也提到了一些门店的数字化升级解决方案，包括更智能的排班和库存管理系统等。这些措施对于长期提升门店员工的效率也会有帮助。

　　在运营层面，星巴克中国过去几年主要都投入在“全面数字化”和“全场景需求拓展”这两大基础工作上。

　　数字化的部分，包括星巴克App、小程序、自营电商的强化，以及刚刚提到的在门店运营端的技术赋能等。未来三年内，星巴克表示还要再投约14.6亿元去做更进一步的数据技术创新。

　　在全场景需求拓展方面，除了前文重点讨论的门店，特别受重视的就是外送了。在星巴克2025中国战略愿景中，外送部分的目标数字也定得很高，希望在三年内实现总计超过4亿外卖订单，外送年销售额相比2022财年规模翻倍。

　　外送咖啡是这几年中国品牌都特别重视的一个消费场景，所以包括星巴克在内，也有很多在门店层面适配这类需求的改造。星巴克有一种主要做外送的门店——“啡快”，截至今年8月已经开了140多家。它主打的是更高效的外送服务体验，店里会配更强大的全自动咖啡机、大规格的智能取餐柜等，不过总体来说依然是一个舒适的空间。

　　在中国这么一个重视外送和手机点单类操作的市场，咖啡师不仅要快速出单，还要兼顾与消费者的互动，其实是很困难的。而要解决这个问题，只有不断改进运营细节和设备，才有可能兼具效率和互动。

　　而在产品研发方面，人们经常开玩笑说，国内的咖啡行业目前最重要的趋势就是“咖啡奶茶化”，会用各种各样新奇特的奶、风味糖浆和小料来“魔改”咖啡，把咖啡变得非常花哨，消费者追求的也不再是咖啡本身，而是一种略有咖啡味的饮料。简单来说，大家的产品研发策略太雷同了，都是围绕风味配料做调整，而且都要追求那种反馈很直接的方案。而咖啡本身，其实是一个风味很丰富、很精细的东西，完全可以用其他创新的手法把它内在的优势激发出来。

　　最后说到供应链。对于规模很大的连锁企业，要支撑前端的业务拓展，就必须匹配很强的供应链。咖啡行业也不例外，但稍有一点特殊的是，咖啡豆本身是一个全球性的农产品，而全世界几个最重要的咖啡消费国，比如美国、日本，以及北欧的一些国家，自己都不产咖啡。而中国有云南这个咖啡产区，所以既是咖啡原产国，又是咖啡消费国。

　　咖啡贸易是一个环环相扣的体系，种得好、风味要明显、品质要精细，最后才能卖得好。但农户对这个体系的意识往往是不足的，就需要前期投入很多精力做培训、即时解答问题，所以星巴克在云南当地的团队里，会有很例的农艺师，这些农艺师会在各个庄园里跑，现场解决问题。另外有些适宜种植咖啡的产地，可能当地连像样的加工场、加工设施都没有，也要投入很多资金和精力做基础建设。只有所有环节都做到位了，咖农才能获得比较好的经济回报，并且在行业里获得更高的认可。

　　在云南产地的实践外，星巴克也在另一个离上海挺近的地方忙着强化自己的供应链能力。2023年，星巴克会在昆山开出一座“星巴克咖啡创意园”，它的核心是咖啡烘焙厂和物流中心，投产后这里会烘焙全球各个优质产区的咖啡豆，并且输送到星巴克中国所有的门店。

　　这个新的创意园和更早在上海开业的烘焙工坊，其实在思路上很像，但供应的范围更广，据说不仅会是未来9000家门店的咖啡豆供货来源，在产能设计上更考虑了星巴克中国未来更长远的发展规模，每年的咖啡豆烘焙产能预计会超过6000万公斤。

　　几个重要数字是：三年内营收增长要翻倍，营业利润要达到原来的4倍；此外还有两个针对新门店的要求，就是要做到两倍的销售投资回报率，以及小于两年的投资回报周期。

　　星巴克是上市公司，其中国业务在季报、年报里都有一些数据披露，但不多。像营业利润、新店投资回报率和投资回报周期这些指标，我们也是第一次见到。但有数据总是好的，至少能对营收目标作一些简单的分析。

　　如果以星巴克2018年至今所有财季的中国区数据来看它的单店收入变化情况，会发现除了受疫情影响特别严重的几个季度外，单店收入这个数字已经相对稳定在了17.5万美元左右，好一点的财季可以超过18万美元。如果门店数从6000家增长50%到9000家，单店收入保持稳定，营收也就是相应增长50%，其实很难实现100%增长的目标，更不用说新店往往都有业绩爬坡期，再加上偶发的疫情影响，所以翻倍这个目标听起来确实很有挑战。

　　当然了，星巴克除了和门店强相关的现场点单和外送收入之外，也有一些其他收入来源。比如我们能在这次2025中国战略愿景里看到，周边产品销售就是星巴克很想发力的一个点，希望未来能创造30%左右的年均增长率。

　　虽然有这些辅助增长点，但要达成营收翻番、营业利润翻是2022财年的4倍这种目标，对于星巴克中国而言意味着不管是运营、人力资源还是供应链，都要提升到一个极高的水平上。比如门店可能会有非常例的外送单，这意味着人力匹配需要跟上；还有在成本端，靠着新的咖啡创意园，是否能通过规模效应进一步降低前期的成本，都是星巴克需要面对的课题。

　　《商业就是这样》聊过不少咖啡品牌，有新兴的本土公司，也有跨国连锁，新的热点很多，但这些新玩家其实很难绕开星巴克，他们会将星巴克中国的规模、业绩作为一个特别重要的参照。所有品牌都在比画着自己和星巴克的相对关系。

　　在某种程度上，星巴克成为了一个市场锚点。但这种比法有个隐藏的逻辑问题，就是把星巴克中国本身看成了一个静止的事物，而忘了星巴克在中国的业务本身是在快速增长的。那听完这期的节目，相信大家对这一点会有更深的理解。

　　说到这里，还有一个点也是我们一直想表达的。现在，很多咖啡品牌去和参照系比较的时候，还是集中在许多显性的指标上，比如门店规模、城市覆盖数、产品和价格。这些指标当然很重要，但这不是咖啡行业唯一的话题，对于任何连锁品牌来说，在星巴克体系里那些“水下的部分”其实是不能忽略的。

　　在星巴克重塑计划中，舒尔茨曾说，重塑不是改变公司的价值观，相反，像“注重人、注重咖啡本身”这些点应该更加强调，因为公司内部的做事方式和品牌的调息相关。

　　在2022年的当下，疫情反复冲击、消费受阻、竞争对手变多，品牌其实很容易被这些短期外部环境干扰而动作走形。但对星巴克来说，还是要明确自己究竟是一个什么样的品牌，未来还能给世界带来什么独特的体验。最大的竞争对手永远应该是自己，商业就是这样。