股票投资小常识：在牛市时大盘股和中盘股较适合大资金的进出,因此盘子大的个股比较看好。由于流通盘大,对指数影响大,往往成为市场调控指数的工具。投资者选择个股,一般熊市应选小盘股和中小盘股,牛市应选大盘股和中大盘股。

1984年9月21日，深圳。

33岁的王石在新注册的深圳现代科技仪器展销中心门前，点燃一串红色鞭炮，宣告正式营业，这就是万科前身。

那天，他后来的嫡传弟子，19岁的郁亮，刚到北大报到，在操场军训。

6年后，命运将安排他俩一起，从师徒开始，他带着他，一步步走向人生巅峰。

1

为什么是郁亮

1965年，江苏苏州一个工人家庭诞生一个男婴，眼睛又大又亮，取名叫郁亮。

爸爸是工程师，妈妈是工人，那年代也算是知识分子家庭，郁亮从小受到知识洗礼。

在学校，郁亮机灵又调皮，但读书却有自己的方法：喜欢分析成绩最好的同学，找到规律，并向她学习。所以，虽然他不是班上最勤奋的学生，但成绩总是比别人好。

1984年，郁亮高三。尽管这一年不怎么看书，但高考数学仍得了满分，考上北京大学国际经济学系。那一年，北大经济学院经管系主任是中国经济泰斗——厉以宁。

顺便提一句，厉老爷子学生中，超级牛人辈出，估计5个手掌都数不过来，如·····而他1992年首次提出的第3次分配理论，在19年后的今天被写进文件里，将影响中国未来财富走向。

北大期间，郁亮喜欢读书，最爱看罗曼·罗兰的《约翰·克里斯朵夫》和威廉·曼彻斯特的《光荣与梦想》。

约翰·克里斯朵夫奋斗的一生让他崇尚英雄，追求人生事业的成功。而《光荣与梦想》里所描绘的美国1932-1972年40年社会大变革，让他认为一个经济改革的时代将给予普通人最好的机遇。

郁亮后来回忆，觉得北大4年最大收获是受到经济自由化思潮的激烈撞击，成为一个坚定的市场派，不迷信权威，还改掉自己不喜欢的苏州人的性格——怕事、追求安逸、不冒风险。

1988年，郁亮大学毕业，国家分给他一个铁饭碗——国企深圳外贸集团海外事业部做经理，月薪298元。那时，全国平均房价不到500元每平，深圳房价也才1000元每平。

深圳是全国改革开放的最前线，与香港一水之隔，郁亮所在的外贸集团是当时最重要的进出口公司，可以经常去香港逛街，两地经济巨大落差激发了郁亮的野心。

1989年，公司的进出口业务因政策原因遇到困难，雄心勃勃的郁亮花了几周时间研究，给上司写了一封长长的建议书，表达自己对未来的思考。但信如石沉大海，到今天也没得到回复。

1990年，对体制生活失望的郁亮，在北大同届校友郭钧的引荐下，敲开了王石的办公室，递上自己的简历和一份关于连锁经营的商业计划书。

王石求贤若渴，对这个北大高材生热情似火，不但认真读完100页的计划书，还一条一条跟年轻人分析，赞同这条不赞同那条。

万科老板亲自点评，令郁亮感到既新奇又激动，王石的激情是他在国企从来没有感受过的，王石的理想主义更是征服了这个年轻人的心。

出门后，郁亮立即从体制辞职，加入万科，开启人生飞行模式。

25岁的郁亮激情万丈，在万科基层做起，许多岗位都主动抢着干，因此得到万科老司机们的好评。王石也看在眼里，有意栽培。

1991年，万科第一次配股，但王石发现公司没有合适的干部，于是把郁亮叫到面前：没人管这个，你管吧。

于是郁亮成为万科财务经理，开始与外界的资本市场打起了交道，此后万科几乎所有资本运作，都是郁亮主导参与完成的。以致财务出身变成郁亮的标签，一直被贴到现在。

1992年，万科董事会秘书郭钧被王石派往北方打江山，27岁的郁亮继任，自此锋芒渐露。

1993年，海南地产泡沫导致哀鸿遍野，许多房企受到冲击。而此时，上市2年的万科抢占B股市场先机，成功发行4500万B股，融资4.5亿港元，让万科地产业务逆市持续上涨。

这笔资金对万科意义非常重大，而郁亮全程主导完成这笔巨额融资。为何说是巨额融资？因为那时一块地才几千万，4.5亿港币可以买十几块好地。

王石给郁亮记大功一件。

这年，28岁郁亮，职位又上一层楼，成为万科财务部总经理。

然而，就在郁亮全面负责万科财务第二年，公司遭遇了上市以来第一次生死危机。

史称君万之争。

1994年3月30日，深圳君安证券联合另外4家万科的大股东，发出《告万科企业股份有限公司全体股东书》，直指万科经营和管理中存在的问题，要求重组管理层，换掉以王石为首的创业团队。

在这个被王石称为脚下可能就是万丈深渊的关键节点，郁亮完成了2件重要的事：

一是去海南争取到关键股东，海南证券的公开支持。

二是去北京证监会，获取万科持续停牌许可。

这2个举措为王石在君万之争中赢得最宝贵时间，让万科最终度过一劫。

这1役也让郁亮妥妥成为王石第一心腹，奠定了其在万科的江湖地位。

这年，29岁的郁亮被提名为万科的董事。

自此，郁亮在万科如鱼得水，上升指数加速飙升：

1996年成为万科副总经理，31岁。

1999年成成为常务副总经理，34岁。

2001年接替姚牧民，成为万科总经理，才36岁。

从那以后，王石开始脱身万科管理事务，全心登山、航海、游学、参与公益、做红烧肉等，将公司事务都丢给郁亮打理。

在万科，比郁亮更专业、更有才华、更资深的人很多，王石为什么选择郁亮呢？

2012年，郁亮获得CCTV中国经济年度人物奖，王石接受央视采访时回答了这个问题。

王石说：很多人说郁亮在当总经理前，没有负责过一个地产项目，那给他配一个懂行的副手不就行了吗？郁亮有一个重要特点：稳重踏实。

因为王石特点是天马行空，思维跳跃，所以他抓大放小，擅长为企业找方向；而郁亮则理性务实，善于执行，化解目标，达成结果。

两人是黄金搭档。

2

年轻人不要心浮气躁

36岁便掌管这么大个房地产公司，郁亮既兴奋又忐忑。老司机们在下面抽着烟，瞟了一眼这个年轻财务，等着看笑话。

2002年，一家叫顺驰的房地产公司横空出世，以迅雷不及掩耳之势，在全国各地攻城拔寨，并高调地喊出赶超万科的口号。

而且不止顺驰一家，后面还有排着队也说要赶超万科的绿城、合生等，这让郁亮感到非常不安，经常研究策略。

当时，万科销售额是52亿元，在全国20多个城市同时操作项目，正处于从中型企业向大型企业艰难爬坡的阶段，土地和资金经常青黄不接。

但郁亮出手了。

2003年7月，深圳竞拍坂雪岗地块，22家一线房企如中海、招商、华侨城等全部参拍，这块天价地从4.5亿起拍，很快，被招商和华侨城联合体举到8亿。

8.05亿。一直没有举牌的万科立即引起现场骚动。随后，叫价不断攀升，直到9.7亿定锤。

就争一口气。最终，万科以超出底价116%拿下这块地王。

这不是郁亮拿下的唯一地王。

8月11日，南京出让两块地，一块4.5亿，一块2亿。万科总部希望拍下2亿的地块，放弃4.5亿的地块。但最终，南京万科还是拿下了4.5亿的地王。

2个月连拿2块地王，万科内部沸腾了。

郁亮解释说，2003年5月23日，王石刚登山珠穆朗玛峰，大家心里憋着一团火：

万科决不能让其他公司超越。

但是，人前热闹人后凉。拿地后，郁亮独坐办公室，陷入沉思…

2004，郁亮召集了一场畅所欲言的务虚会，这场会议后来将载入万科史册，划下深刻一笔。

万科全国一线总经理和总部所有部门的负责人都被召回，王石坐中央。会议还邀请3位特别嘉宾：知名战略专家姜汝祥博士、申银万国证券房地产分析师陈昱新和一线操盘手全忠。

会议主题：畅想万科30岁。

郁亮总结了万科前20年，又对下一个10年做了展望，最后抛出一个令人激动的想法：

10年后的2014年，万科销售额将达1000亿。

王石听到这个数据，先是惊讶，接着是愤怒，他情绪开始激动：

年轻人，你们不要这么心浮气躁，这是在搞大约近。

要知道，2003年万科销售额是63.8亿，离1000亿差十万八千里。

一向稳健的郁亮为何敢提这么大胆的想法呢？

原来早在一年前，郁亮让团队花了很多功夫，召集大批专家和一线操盘手，做了大量研究，最后推演出：

按美国和日本房地产发展规律，房地产前5名企业总共占有16-20%市场份额，也就是说每家平均至少3%-4%，而2003万科的市场占有率才0.99%，按不高于30%的复合增长率来算，10年后，万科的市场份额可达到3%，那时销售额至少1000亿。

在听完推演这个数据的逻辑后，王石渐渐被说服了。

于是，1000亿战略，被写进万科第三个10年战略中。

郁亮那时想，优秀公司一定要赚钱。如果万科要做行业最优秀的公司，但市场份额连1%都不到，还有什么资格说自己优秀呢？

但怎么才能成为优秀的公司？

找对标，学习行业内最优秀的企业，比如美国最大房企帕尔迪。

2004年，帕尔迪销售额是万科的6倍，利润是万科的9倍，市场份额是4.5%，而万科不到1%。

找到对标后，万科学什么呢？

郁亮发现，帕尔迪对客户的细分做到了极致：它将客户分为首次置业、首次换房、二次换房、活跃长者置房4大类，又把这4大类扩展为11小类。根据这些分类设计的产品，可满足一个美国人一生的住房需求。说白一点，所有人都可在这里找到需要的房子，最后美国人买房子首先想到的就是帕尔迪。

而万科最初对客户和产品线的研究，只是出于自发和本能。学习帕尔迪后，万科开始重点分析客户群，把客户分为5类：经济务实家庭、职场新锐家庭、望子成龙家庭、彰显成功家庭和关注晚年家庭。

新的客户细分，大大延伸了万科的产品线，之前万科主要开发城乡结合部的中档住宅，现在城市中心区、和远郊各区各档次住宅都有了万科的房子。

既学产品又学规律，郁亮又研究美国房地产发展规律，发现中国房市发生的故事，早已在美国上演过。

2005年，一场史上最严厉宏观调控开启，许多房企被吓住了，也遭遇重创，顺驰、绿地等房企销售额下降，退出百亿俱乐部。但郁亮认为中国城市化才刚刚开始，大可不必悲观。

他带领万科甩开膀子干。

郁亮采取5种扩张模式：整体并购、股权收购、项目收购、合作拿地和合作开发并收项目运营管理费。

这年，万科销售首次突破100亿，其后连续4年保持高增长势头，每年平均增长率70%，大跳跃式增长，与对手迅速拉开了距离。

3

行业老大给你做

在制定万科《10年中长期发展规划》时，郁亮发现美国四大房企在高速发展阶段，共同点都是通过并购实现规模的跨越。

于是，自2005年以40亿收购珠江南都房地产公司始，万科全力开启并购模式：

2005年，收购13家公司；

2006年，收购22家公司；

2007年，收购27家公司；

2008年，收购18家公司；

2009年，收购27家公司；

2010-2013年，则收购了73家公司…

与此同时，财务出身的郁亮充分发挥金融杠杆的优势，通过与国企如中航、中粮、中国五矿、住总等合作开发的模式，只用少量资金，就控制了大量的资源。

合作开发让万科深深尝到快速拿地和减少短期净负债的香甜。

2007年8月，万科通过公开增发一举融资99亿元，资金充足；房子供不应求，客户通宵排队买房；这一年，万科销售额轻松突破500亿，成为全球市值最大的房企。

然而，欢欣若狂的身后，往往潜伏着危机。

9月27日，央行提高二套房首贷的调控政策出台，史称9.27新政，深圳房价跌幅超40%，成交量急剧萎缩，随后如瘟疫般迅速向全国蔓延。

12月13日，在万科资助的海螺行动Ⅱ新闻发布会上，记者问王石：10月以来，以广州为代表的的一些城市楼市普遍遇冷，你是否认同楼市出现拐点的说法？

王石回答：你的问题和我们主题没有什么关系，但是出于礼貌，我依然会回答你这个问题——是的。

拐点论刷爆朋友圈。

万科一下子成为行业口诛笔伐的靶子。

2008年5月，四川汶川大地震发生后，针对网友质疑万科只捐了200万，王石在博客上回应：

万科捐出200万是合适的，普通员工的捐款以10元为限。王十万又新鲜出炉。

第二天，万科股票暴跌，愤青开始组织抵制万科的行为，呼吁坚决不买万科房子。

郁亮召开发布会宣布：万科补捐1亿元。这年，他不下10次赴灾区指导万科援建工作。

2008年9月，万科在杭州率先降价，引发老业主砸售楼部。万科事先与警方联系，但警察居然在10米外安静地看热闹。

降价门让万科与同行、客户和政府的关系更加恶化。

这年，万科连续扑街，各地项目相继出现麻烦：延迟交楼、松山湖事件、质量门等，万科首次出现严重业主危机。

对郁亮来说，2008年无疑是最难过的一年，万科成为众矢之的，说什么都是错的，干什么也是错的。郁亮甚至被迫亲赴各一线公司救火。

这年，万科第一次负增长，销售额居然比2007年还少45亿。

吸取2008年舆论危机教训，郁亮设立新闻发言人制度，由万科副总裁肖莉任万科新闻发言人，此后，万科官方消息的唯一出口是新闻发言人，而王石的言论只代表个人。

郁亮决定，25岁的万科2009年从新创业。

郁亮多次在万科内部会议上强调运气不等于能力，万科不能把之前吃到的行业趋势红利当做自己的能力，从现在开始，万科要从0开始，把基础打扎实，把能力做好了，不管市场怎么变化，都能活下去。

为此，万科重新确立经营中三不原则：不囤地，不捂盘，不拿地王。

郁亮认为，快速周转是一堆变幻不定的调控形势的最有效策略。他要求万科项目拿到地后5个月开工，9个月开盘，普通住宅占8成以上，开盘后当月销量达6成，即万科5986模式。这个模式后来被某园某大等追随者发扬光大，甚至某些房企还制订了高周转标准手册。

但是，随着碧桂园、恒大相继上市，杨国强和许家印轮流做庄行业首富，而万科无论是土储、货值还是销售量，都不断被超，郁亮的心态也变了。

2009年11月，万科在深圳召开发布会，郁亮说，万科乐于看到别的公司把万科当标杆，如果有人愿意做老大，万科很愿意把座椅交出来。

郁亮敢这么说，是有底气的，他认为房企老大不能用规模和速度来衡量，应该看经营效益和质量。何况万科也在努力，不会坐等别人来追。

2009年，万科主要干了一件极具战略的牛叉事：调整产品线。

这一年4万亿放水，市场迅速烧起来，许多房企尝到甜头，加大力度做豪宅、求暴利，但万科坚定执行产品线策略，将144㎡以下的房子从占比86%逐年提高到90%。

当1年后史上最强调控出台时，那些来不及调整产品线的房企损失惨重，而万科却一跃而上1000亿。比原先制定的千亿战略预期提早了4年。

4

胖子也要登珠峰

2009年，王石赴海外游学，郁亮被推到台前。

郁亮1.71米的个子，体重75公斤（最重时达80公斤），比刚进万科时重了20多斤，标准的胖子。

有家媒体刊登他赤裸上身站在南极的图，批评大腹便便的郁亮与全球最大房企CEO形象极不协调。当然，主要还是胖得连裤子也提不上了，所以郁亮感到前所未有的压力，他下定决心减肥：

计划1年减肥12公斤，重新回到刚进万科的状态。

郁亮把狠劲发挥出来：经常不吃主食，只吃香蕉、苹果，增加饱腹感，减少吃的欲望。

对胖子来说，不能尽兴吃美食是世上最痛苦的事，但既然下定了决心，就要坚定执行。

除了减少主食，郁亮还强迫自己坚持运动。而从小到大，他是一个很少运动，甚至讨厌运动的人，但现在却得爱上运动。

自此，跑步、自行车、爬山等有氧运动成为郁亮每天必修的功课，连出差也不中断。

在郁亮看来，所有运动都是坚持的结果。第一次接触自行车时，骑到第二圈就想吐。但为了不在员工面前丢人只好硬着头皮骑完。

2010年，在郁亮45岁生日上，成功减重的郁亮让外界震惊：一个干练清爽的中年男人与一年前的胖子判若两人。

郁亮说，一个可以控制住体重的人，才能把控自己的人生。

能戒烟和能减肥的人据说是最可怕的，因为这两类人都是意志力超强，无比偏执，不达目的不罢休，他们对抗的是人性的弱点：欲望和懒惰。

郁亮以身作则的减肥，不断树立他个人的形象和品牌，也潜移默化影响了万科员工、合作伙伴和业主，并悄然将万科的文化植入其中。

2010年，王石第二次登珠峰成功，郁亮在西藏迎接，心里开始动了登珠峰的念头。

郁亮说，王石登山给万科留下了不服输，不断挑战自己的基因，我有没有责任传承下去？我当然有责任传承下去。

但是那时郁亮还在艰苦减重，之前也没有任何运动天赋哦。

当他把计划登珠峰的计划告诉老婆和女儿时，她们都说不可能实现。

登上珠峰困难有多大呢？

有一个数据：中国14亿人口，目前登上珠峰的人总共才300多人，也就是说，1亿人中不到30个人上去过。而45岁的郁亮可以吗？

郁亮说他可以：

人类登月这么伟大的事情，它是一个计划，是计划就可以分解实现。郁亮喜欢阿波罗登月计划，登珠峰便参照登月计划实施。

郁亮组建了一个叫菜鸟队的登山队（都是一些身价过亿的大老板），并实施菜鸟计划：自2010年开始筹备，将目标进行分解，从5000米逐步适应到6000米、7000米…

他将步骤拆解成一件件很简单易执行的事，认为一个菜鸟只要应付4个方面的挑战就可以登珠峰：体能、高山适应、冰雪技术和后勤保障。而这4个挑战可以通过系统的训练和科学管理去完成。

比如为了高山适应和冰雪训练，郁亮与菜鸟队队友常去高原，勤练技术。

对于后勤保障，郁亮极为重视，特意在登山前，与队员在海拔6500米的营地进行40天的训练。郁亮尽可能把他的帐篷布置得像家一样，床单、枕套一应俱全，每天刷牙洗脸饮食起居都尽可能按正常的生活规律来进行。

郁亮登山之前仔细研究过，上山后智商下降了，所以各个环节做好详细准备，按计划实施可避免许多无谓的麻烦。如在珠峰8700米处，有架6米高的金属梯，戴着厚羽绒手套爬这个梯子不受力，很多登山者为了爬这个梯子就脱了手套，但爬上去之后，手指头就冻死了。郁亮为此决定多备一副薄手套，这让他得以安然无恙地通过这道关口。

制订目标，分解流程，注重细节，准备预案，这些都是企业经营管理中的重要内容。郁亮将企业管理的内容带到登珠峰中。

王石第一次从珠峰下来后，暴瘦了30斤。郁亮事后分析，这主要是因为没吃好。

吸取教训后，郁亮强迫自己像吃猪饲料一样吃东西，结果在登山前不仅没瘦，还胖了三公斤，登完山后，这三公斤肉正好被消耗掉。完美吧！

2013年5月17日，在离王石第二次登珠峰3年后，郁亮与菜鸟队共6名队员成功登顶。王石发了一条微博：

股票投资小常识：偶尔有跟庄的大户一下子把底下的托盘给砸漏了,我们才会看到原来下面的承接盘如此弱不禁风,原因就是大家都被赶到前面去了,个别没买上的恐怕还赶紧撤单高挂,大有不买到誓不罢休的架势,底下其实并没几个单子了,庄家只好尽快补个大单子顶住。

不能寐，等待。悉：郁亮成功登顶珠穆朗玛峰！正在下撤途中，预计下撤到7028营地。衷心祝贺！

在登上珠峰山顶，郁亮拿出女儿的照片，那一刻热泪盈眶。但是，下一秒，当郁亮想到，流眼泪会结冰，最后掉一块皮怎么办？于是强忍住，最终没让眼泪掉下来。

理性、自律是他成功登顶珠峰的主要原因，也是郁亮做事的原则。

针对菜鸟制订一个策略，将它分解成很多很细的事情，用平常的心情去面对，没有想的那么难。郁亮用一个菜鸟的方式，向外证实一个道理：

王石可以，他郁亮也可以。

我们分析发现，面对强势的王石，郁亮必须要找到一种更巧妙的方式，将自己的理念注入万科，把自己的品牌形象树起来，而登珠峰就是一个不错的方式。

郁亮说自己是菜鸟，是个普通人，但是只要努力，菜鸟也能登珠峰。他用自己的实际行动启发了所有的人：

梦想并不只属于英雄，普通人也可以有梦想，只要方法得当，就算菜鸟也能实现梦想。

5

万科运动员公司董事长

登顶珠峰后，记者采访郁亮，请他谈感想。

郁亮笑笑说：我更想谈跑步。

登山是为了证明自己的第一种方案，万一不成功，郁亮给自己准备了第二种方案：跑完全程马拉松。

下山后，他投入很大热情在万科推广跑步运动。如在深圳万科总部大楼下，修建一条近1000米的塑胶跑道。许多早晨，万科的员工在这里遇到郁亮。

为了跑马拉松，郁亮给自己定了要求：每周跑5次，每次5-10公里，早上8点前完成当天训练任务。此外，周末他还会跑20-30公里，以保证随时可以跑马拉松。

郁亮在练跑上，也对自己下狠心：只要定下目标，就一定要完成，风雨无阻。据万科员工说，有一次计划跑20公里，结果到终点时，手表显示还差50米，别人都停下来了，但他仍坚持把最后50米跑完。

深圳一年四季常下雨，有时还暴雨，但郁亮每天都要完成自己定下的跑步计划。

在备跑马拉松期间，郁亮更是一丝不苟，严格按照计划来干：吃什么，吃多少，怎么睡，几点吃早餐，该吃多少盐丸和能量胶，多少公里吃一次…这些细节，他都按教练指示执行，保证自己最好的状态。

2013年10月，在登顶珠峰4个多月后，郁亮参加北京马拉松，以3小时44分的成绩完成首马。那一年的北马，3万人只有600人跑进4小时。

2014年，上海马拉松，郁亮跑出了3小时18分的PB，成为了当时地产界最能跑的总裁。

2019年，美国纽约马拉松，郁亮以3小时06分01秒的成绩，结果306，又是一个PB。值得一提的是，这年郁亮54岁。

郁亮认为，不重视员工健康的公司不是好公司；只有管理好自己的体重，才能管理好自己的人生；没时间运动，就有时间生病。

在他的推广之下，自上而下的跑步风潮成为万科的一大传统。在万科，管理层奖金的1%是和员工的健康直接挂钩的。如果员工的身体出了问题，管理者是要扣奖金的。

这项平民化运动，自然拉近了万科高层与基层员工的距离，让彼此变得平等。

在深圳企业圈，郁亮还积极带动其他企业家跑步，如联合腾讯等多家深圳公司，发起关爱员工健康的乐跑赛，成千上万的人参与这项平民运动。

有一天晚上，郁亮跑步回家，在电梯里碰到一个老太太。老太太打量了他好久，问你就是万科那个跑步的吧？

郁亮很开心：这是我迄今为止最牛最成功的马甲。我喜欢他们说我是万科运动员股份有限公司董事长。

郁亮爱说大白话：跑步的好处太多了，至少有4大乐趣。一是让你更健康了；二是让你变得很阳光，满满都是正能量；三是改变了你的体型，让你穿啥都好看；四是你会交到很多志同道合的朋友。

接地气吧。

如果说王石喜欢的运动表现出一种英雄主义，那么郁亮表现得更像一个普通人，让人感觉他不是遥不可及的。

郁亮是普通人吗？当然不是。

他是这个时代最典型的精英，是具有普通人心态的精英。

有一件事，可能很多人都没注意到：郁亮一直在默默地参与慈善。截止2021年，郁亮以5.79亿的现金捐赠总额，位列《2021福布斯中国慈善榜》第7位。

能拿出真金白银做慈善，他值得社会尊敬和感激。

6

又有野蛮人来敲门

在金庸的小说中，武林盟主通常都是能比别人活得长的人，能活得长才有更大的可能。江湖险恶，只有那些适应力超强的人才能活下来。

2014年，万科年终大会，郁亮把主题定为活下去，又让同行焦虑了半年。

这个不是第一次了，地产界有人甚至将郁亮称为焦虑制作器。

郁亮认为，对所有公司来说，规模不重要，速度也不重要，最重要的是活下来，只有先活下来，才有可能与优秀者为伍。

这年，郁亮首次提出白银时代概念。

郁亮做比喻：黄金时代如少年青春期，白银时代则更成熟。

房地产在黄金时代只需要做2件事，一个是搭售楼部，一个是在媒体打广告，如果市场不好，打一个折扣就可以了。但现在呢？找客户是很艰难的一件事。

为此，郁亮把万科的战略调整为由传统的住宅开发商向城市配套服务商转型，并抛出万亿大万科的蓝图。

2015年初，郁亮总结：如果2014年未来记入万科史册，有三件事情一定会被铭记：一是合伙人；二是B转H；三是回款2000亿元。这三点我相信代表万科转型的开始。

万科推合伙人制度的初衷之一是为了防止野蛮人敲门。

每想起1994年君万之争，郁亮仍心有余悸，那次差点将王石和他及团队从万科赶出局。

扑街的是，21年后，历史重演。

2015年，万科门口再次出现野蛮人，上演宝万之争大戏，并引发宝能、华润、恒大、深圳地铁等大混战，并持续了2年。

宝能系最高时持股25.4%，成为万科第一大股东，要罢免包括王石、郁亮在内的万科10名董事、2名监事。

郁亮在朋友圈发布一条信息，谈加入万科25周年感想，实际向外界表达带领管理层捍卫万科价值观的决心，同时向世人描绘了一个万亿大万科蓝图故事。

与王石公开激烈反对宝能，直言不欢迎宝能，因其信用不够等不同，郁亮的回击不带感情色彩，而是有理有据地反对：

1、宝能未与管理层沟通就展开收购，实属恶意；大用杠杆，对股东和管理层已构成风险。

2、强调万科职业经理人团队的价值：不仅优秀，还是与股东风险共担的事业合伙人，对公司的长远健康发展守护有责。

3、知识经济时代，人已取代资本成第一位生产要素。万科的品牌和信用，要靠万科团队凝聚努力创造出价值，这才是全体股东得以长期共享的。

这场危机从2015年一直持续到2017年，引发全民的热议，连ZJH最后都不得不发声。

2年里，郁亮一边维持着万科日常运营，一边低调斡旋于各大股东之间，如两度拜求华润赞成票，精心引深圳地铁入局，与恒大会谈等。

但是，野蛮人太势强，郁亮在回应被董事会罢免时最终感到有心无力。

2016年上半年，万科离职率大增，半年已超过去年全年水平，万科员工士气低落，普遍对公司未来产生忧虑，也找不到优秀人才。

此外，受宝万之争事件影响，万科6月已有31个项目遭遇合作终止或条款变更，万科物业也有5个项目从合作变成观望。

郁亮和王石都缺席万科年中业绩会，让业界浮想联翩。

然而，2017年，局势发生转机：

华润、恒大相继将股份转让给深圳地铁，深铁由此晋升万科第一大股东，并促进万科董事会换届。

这年6月30日，万科改选董事会，郁亮当选为万科董事会主席兼执行总裁，王石当选为万科董事会名誉主席。而第二大股东宝能当天并未到场。

至此，持续2年的宝万之争终于剧终。

有人说，郁亮才是万科最大的稳定器。

在性格上，郁亮与王石形成鲜明反差：王石性格火爆、生硬，喜欢热烈奔放的红色，而郁亮则细腻、踏实，喜欢温暖的黄色。

王石理想主义，像一团火，一点即燃，早年训人时全公司都能听到他的雷声轰隆。但郁亮理性主义，像水，谨慎密致包容万象。

性格迥异，两人战略也大不相同。

王石从做加法到减法，而郁亮则从做减法到现在做加法。但未来万科变成什么样子，他没说，只是感觉一如既往的冷。

7

下一个10年

2017年6月30日，在万科股东大会新任董事长的发布会上，郁亮哽咽说：

如果说没有王石就没有万科的话，没有王石也就没有万科郁亮。

现场许多人都能感受到这种真诚。

在郁亮心中，王石是伯乐，是导师，是兄长，是榜样。

王石是创一代，天马行空，带领万科从0到1，从多元化到做减法，最后确定住宅方向。

而郁亮是房二代，稳健、务实，步步为营，稳步进取，带领万科从20亿，到7000亿，并立下万亿大万科目标，向多元化方向发展。

我认为，郁亮身上，值得所有创业者和职业人借鉴的地方，主要有以下五点：

01相信梦想的力量，普通人也可成为英雄

有人说郁亮是财务出身，故给他贴上现实主义、功利、短视的标签。

其实不然，郁亮也是一个理想主义者，只是添加了理性而已。

2004年，郁亮在与团队深入分析后，做出一个10年上千亿的战略，也源于他的理想。

当时，连王石都质疑，还批评他年轻人太浮躁。

但最终，1000亿、7000亿分别达成后，郁亮又向万亿高峰冲刺。

又如登珠峰，郁亮也是为了一个梦想，但梦想与王石不同。

郁亮登珠峰，是希望用自己的行为证明：梦想并不只属英雄，普通人也可以有梦想，也可以成为自己的英雄。

郁亮表现得更像一个普通人，他不是遥不可及的：既然48岁郁亮可以登珠峰，为什么你们不行呢？

02胸怀够大，才能承重

很长时间，万科与王石划了等号，尽管2001年始，郁亮就是万科的实权人，但外人一直习惯将他当做王石的影子。

郁亮低调、谦让、隐忍。

2000年，万科发年终奖，郁亮分配，几个重要一线负责人的奖金与王石一样多，而自己比他们都少。连续3年都这样分配，大家觉得郁亮仗义。

要知道，万科当时内部山头林立，与王石打天下的老人瞧不上郁亮这个毛头小伙，但他能处理好这些关系，靠的是这个胸怀和隐忍。

他用谦让和胸襟换来尊重和支持，增强企业凝聚力。

郁亮收获的不仅是万科内部的威信，还有行业的尊重——郁亮逐渐成为万科的标签。

03自律的人最可怕

自律也是郁亮的标签。

为一个理想，让从来没有运动天赋的人去登顶世界最高峰，并为此精心准备3年。

75公斤的胖子，6个月减成64公斤的型男。

管住嘴，迈开腿，坚决改掉过去那些陋习，能做到这些有多少人？

坚持跑步20年，并爱上这项运动，带头向公司、社会提倡乐跑文化。

备战马拉松，每天5-10公里长跑，风雨无阻，连续多年参加国内外马拉松运动，并取得专业运动员的成绩。这个有多少人能做到？

只有超自律的人能做到。

无论个人生活，还是企业经营，自律让郁亮一次次奇迹般达成目标，赢得公司和社会的尊重。

04保持危机感和敬畏，怕死才能活得久

年少得志，郁亮很清楚，作为中国最大的房地产上市公司，万科牛人挤挤，论专业，论资历，论背景，自己没有优势，只有小心地做好每一步，时刻保持危机感，那段时间如履薄冰。

郁亮说：我知道自己在见习，万一做得不好，王石主席也会把我换了。

务必心存敬畏，对市场也是。

在顺驰、绿城等房企提出赶超万科的口号时，行业争抢遍地黄金大餐时，郁亮理性刹车，主动适应冬天，率先降价回款，现金为王。

2010年万科达到千亿后，郁亮提出房地产下半场概念，他的商业逻辑是，下半场房地产利润呈下降趋势并回归社会平均利润，企业不要一直想着追求持续爆炸式增长，而要先考虑生存下来，因为整个行业都将进入冬天。

自2012年起，万科在发展策略上开启冬天模式，并开始采取过冬术，以保持充足的现金流。

2018年，郁亮提出活下去口号，被行业说成焦虑制作机，但郁亮认为，只有活得久才是王道。

2021年10月底，在上海业务交流会上，郁亮回顾行业已经过10个冬天，谈及近期恒大事件，他一如既往地谨慎：冬天来了，大家都冷，万科要先解决自己的问题，保障自己的安全。

当然，也有人批评郁亮保守，白白浪费掉地产最黄金的10年，没更快扩大规模保住行业绝对优势，却被同行反超，万科其实是在退步。

孰是孰非，且让时间去回答。

05高手都有方法论

我们研究发现，郁亮是方法论的高手。

读书时，虽不是最努力的，但成绩仍然很好，高三没怎么看书，高考数学却仍得了满分，考上北大，郁亮有自己的学习方法。

在人才挤挤的万科，3年做到财务总经理，10年成为集团总经理，全盘掌管万科，郁亮有自己的方法。

在决定登珠峰后，他的方法是把登顶细分成几十个任务，把里面的每一个可能出现的风险一一评估和管理，然后一步步去完成，持续坚持3年。

登顶过程中，每一个步骤都严格按程序来，该吃就吃，该睡就睡，该走就走，最后完好无缺下山来，第二天便回到深圳继续工作。

在带领团队上，郁亮找准行业标杆，充分论证行业规律，分解任务到各个分公司推进，最后提前4年达成千亿目标。

经历2次野蛮人入侵，郁亮深刻理解事业合伙人制对万科的重要性。

万科股权分散，管理层持股极少，在董事会席位不多，职业经理人对抗公司控制权旁落的最佳办法，就是实行事业合伙人制度，以合伙人来掌控董事会的多数席位。

股票投资小常识：天下没有好赚的钱，一个月一点辛苦的工资，都要日复一日的工作，一年四季在上班、下班的路上喝风淋雨，更何况是想赚股市的大钱，还想要实现财务自由，难度和复杂程度一定是很高的，放弃一劳永逸的想法才能更好的驾驭股市。

2017年，郁亮发表大道当然，合伙奋斗的演讲，提出万科人学习红军当年历经艰辛苦难最终赢得胜利的长征史，共同成就。

针对王石反对万科多元化的观点：谁要是多元化，就算我死了，在棺材里也要伸手出来反对。郁亮则提出做城市配套服务商概念。

郁亮说，万科做商业地产是为了更好地做住宅，不是为了商业而商业，而是为了满足社区住户的需要。

2018年，万科从住宅开发者的独奏曲变成交响乐，经营涉及住宅、商业地产、长租公寓、物流、旅游地产、食品、海外业务等板块。

2021年，万科将原来5个区域调整为7个（简称7大BU），事业板块整合到8个（简称8大BG）。

郁亮推动大海大河活水计划，通过对区域之间，区域和总部之间的高管互调，既加强了万科人员的管理，又极大调动公司上下的激情。

万科进入第4个十年，郁亮将总裁职位交给了祝九胜，只留任董事长，主要把更多精力放在公司战略上，尤其注重人才。

郁亮拜师美国黑石集团创始人苏世民，向他请教八九十人才法：8分人才是任务执行者，9分人才非常擅长执行和制订一流策略，10分人才，无须得到指令，就能主动发现问题，设计解决方案，并将业务推向新的方向。

郁亮说，未来万科将花更多时间用在寻找和培养10分人才，因为10分人才找10分人才更容易。当然，如果7-8分人才也渴望成为10分人才，那么公司会给他改变的机会，让他成长起来，这样业务就会做得更好。

至今，郁亮已执掌万科20年，从20亿做到7000亿+，并将继续奔赴万亿目标。

当郁亮完成一个又一个目标，不断刷新人们对他的认知时，他已从低调的财务男，蜕变成充满魅力的领导者。

郁亮依旧保持谦逊低调，以凡人自居：我不是英雄，英雄只有少数几个，但凡人通过扎实的努力，也可成为优秀的人，我就是个优秀的凡人。

也许他心里，王石才够英雄的境界。

两人都曾登过珠峰，我们想象一个画面：

王石从峰顶下来，遇到上山的郁亮：

亮仔，你也来了？

郁亮：是，师傅。山上冷吗？

王石：不冷，雪快化了。

郁亮：险吗？

王石：不险。

言毕，握手，王石转身而下。

少倾，郁亮登顶。

然，山上寒风刺骨，依然是冬天。

雪，亦不知何时化…

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主要参考资料：

【1】《万科逻辑》，黄秋丽，中国友谊出版社 2014

【2】《经济观察报》，张邦松、廖杰华，乐房网 2017

【3】《纽马3小时06分！54岁万科董事长郁亮：天天跑步，为了最大的财富》，马拉松助手，公号《马拉松助手》 2019

【4】《郁亮遣将记》，林振兴、张文静、曾树佳，乐居财经，2021

【5】《郁亮：大道当然，合伙奋斗》，万科内刊，2017

【6】《郁亮》，百度百科，2021

【7】《地产大佬人物志：狠人郁亮》，楼资哥，公号《楼市资本论》，2020

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作者简介：高牛探，入地产15年，做过记者，采访过100+企业牛人，曾供职过某头部房企（TOP50强前三），一线项目操盘，亲历地产多个周期，熟悉行业底层逻辑。今天开始，希望与你一起深入探索地产牛人，寻找行业趋势规律，一起成长。

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