供应链金融是供应链管理的一个分支，供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，按照美国供应链专业协会的定义：“供应链管理包括规划和管理供应采购、转换（即加工生产）和所有物流活动，尤其是渠道成员的协调和合作，这些成员包括供应商、中间商、第三方提供商、客户。从本质上讲，供应链管理是对企业内外供应和需求的全面整合。”其内容包括所有物流活动、生产运营，以及营销、销售、产品设计、金融、信息技术之间的协调。香港利丰研究中心认为，“供应链管理就是把供应链最优化，以最小的成本完成从采购到满足最终顾客的所有流程，要求上述工作流程、实物流程、资金流程和信息流程均有效率地运行”。换言之，现代供应链管理的目标是以正确的价格来提供正确的商品，而且还要在正确的操作成本前提下，在正确的时间将正确的质量、正确的数量送到正确的地点——即“7R”原则，并使整个产业系统的所有权成本最小化。从总体上看，现代供应链管理呈现出如下特征：（1）追求卓越服务。越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以此为标准。客户服务重点的转移所产生的结果就是重视与供应链所有相关企业的关系，并把上下游看成是提供高水平服务的合作者。（2）追求时间与速度。在供应链环境下，时间与速度已被看作提高企业竞争优势的主要手段，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。（3）注重质量与资产生产率。供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，都将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。改进资产生产率不仅仅要注重减少企业内部的存货，更重要的是通过企业间的合作与数据共享减少供应链渠道中的存货。（4）组织精简，凸显优势。供应链成员类型及数量众多是引发供应链管理复杂的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量。比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。从以上供应链管理呈现出的特点可以看出，供应链是一个复杂的经营和管理过程，其中涉及许多企业间的协调和交互活动，这些协调交互活动的状况直接影响到供应链的服务、质量和成效。在一般的供应链运营中，加工企业需要从原料企业购买原材料，将其加工成零件，然后出售给部件供应商，部件供应商生产部件后，销售给产成品企业，产成品企业再将其生产的产成品出售给分销商和零售商，后者最终将商品出售给消费者。在这一过程中，资金流是企业的生命源泉，因为资金流动能满足企业任何时刻的支付需求。企业支出和收入的资金发生在不同的时刻，这就产生了资金缺口。如图1-1所示，在企业下达订单与接收货物之间存在着资金缺口，一旦下游企业出现资金困难就很难采购到所需要的原料或产品；在接受存货和形成产品销售之间存在着资金上的压力，因为库存管理活动需要资金支持，并产生库存持有成本；在销售产品和下游客户支付现金之间也存在一定程度的资金缺口，形成所谓的应收账款；在支付现金和实际接受现金之间产生了现金转换周期，从而对上游企业产生资金上压力，因为如果不能及时获得资金，就可能对企业的现金流产生不利影响，使正常的生产经营活动出现困难。诸如根据国际信用保险及信用管理服务机构科法斯集团在上海等多地，针对中国内地“企业微观付款行为”发布的《2015中国企业信用风险报告》显示，企业通过赊账销售已经成为最广泛的支付方式，比例已经从2007年的54.1%上升至2014年的89.6%。2014年发生逾期时，金额趋于增加，且更多受访企业称其平均逾期天数超过90天。56.7%的受访企业表示，其被欠的逾期款项相比一年前有所增加（2013年时为45%），而20.5%的受访企业表示其逾期款项相比一年前有所减少（2013年时为22.6%）。在逾期天数方面，19.6%的受访企业填写的2014年平均逾期天数超过90天，而在2013年有此情况的仅为17.8%。

　　企业资金运营状况从销售和贸易的视角看，为了缓解上述经营各阶段出现的资金缺口问题，供应链渠道中的参与企业往往会采用良好的支付条件或者各类物流管理手段。但是这些手段的有效运用为企业带来了巨大挑战，并且其成效往往取决于买卖双方的规模和力量的均衡。比如，当大型企业将自己的原材料或产品销售给小型企业时，往往会因为弹性支付产生信用、账单、收集和坏账等相应的代价。特别是在全球跨境贸易中，还会涉及报关、风险管理和其他各类复杂活动所产生的成本。同样，当中小型企业将货物或产品销售给大型客户时，虽然运作成本较低，但是由于客户会拖延现金支付，使得中小企业产生较为严重的现金流问题。具体讲，供应链上的各企业为了缓解自身的资金缺口问题，往往会运用三种不同的运作方式：一是单方面延长支付，这种状况往往发生在强势下游客户对弱势供应商的交易状况中，比如在贸易过程中要求延长账款支付周期至30天乃至60天的情况较为普遍。这种方式虽然有利于下游客户企业的资金流动和效率，但是却为上游供应商带来了较大的资金障碍。为解决这一问题，反过来又加大了供应商的融资成本，最终使得供应商不是在生产和产品质量上下功夫，而是更加关注如何解决资金问题。另一种在贸易中常常使用的方法是早期支付折扣计划，亦即下游客户如果能够提前支付货款便能获得较好的交易价格。这种交易方式尽管也能解决上游的资金问题，但是存在着将折扣算入价格的现象，从而可能提高下游客户的供货价格。此外，在国际贸易中也会涉及复杂的手续，因为报关的价格需要与实际的交易价格相一致。在实际供应链运行中，还有一种物流管理手段常常被使用，这一手段既能提高供应链运行效率，又能有效地解决资金占压问题，即供应商管理库存（vendor managed inventory，VMI）。VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。具体讲，买卖双方在一个共同确定的框架下，由供应商承担在下游企业仓库中的库存管理和代价，直到所供应的产品被下游客户使用时才进行所有权转移。这种合作性物流管理能为交易双方带来收益，一方面减少了下游客户的资金占压，保障了及时供货，另一方面有利于供应商合理规划生产，避免呆库、死库，还能及时了解客户信息。然而对上游供应商而言，不仅库存占压了资金，而且凭此获得融资较为困难，其原因在于商业银行难以对无法监控的库存进行融资。正是因为上述这些状况，使得在传统的供应链运作过程中，产生了一系列的资金问题。因此，如果不能有效地解决资金流与商流、物流和信息流的整合，供应链就会难以为继，这是供应链金融产生的微观基础。摘自‘供应链金融’，宋华