华为公司在这个领域方面做的是最早的，也是积累最丰富的，今天就来探讨一下什么是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。

　　为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。

　　而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。

　　第二个问题，这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人做又会犯同样的错误；

　　第三个，整个的团队的员工的士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就很疲惫。

　　这个部门它是有三个硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三，如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。

　　经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。

　　半年后平台搞出来，应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品越来越成功了。虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。

　　在上面这个案例中，我们人力资源好像做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。

　　这个案例告诉我们：人力资源做什么，是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，解决方案并不一定非得是人力资源方案。

　　我想告诉大家，我也不懂这门技术，为什么我能做出来？这些理念没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈把他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。

　　我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管控你的绩效，我管控你的晋升；有的觉得人力资源是一个服务部门，在我看来，人力资源无论是定位为管控部门还是服务部门，我觉得都不是太到位。

　　比如说招聘，一个岗位空缺了这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同时要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？

　　所以我们讲，什么叫做BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什么，BP做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部门，这样容易忽视业务部门的需要。

　　我们的专业知识本身是没有任何价值的，你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有为业务部门带来成功才有价值。

　　所以，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的BP；其次才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。

　　在这里面，我们特别强调，HRBP是业务伙伴，而不是业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务的需要，不是业务部门的需要。

　　业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。

　　在华为标配是150-200人配一个HRBP，要求HRBP和业务部门在一起办公，通过这样的要求，我们期望BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。

　　HRSSC，我们称为人力资源人事服务共享中心，就是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署、五险一金、考勤等等全部剥离到这个部门来做，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作。

　　为了把这些事情做好，BP就要具备HRCOE的关键领域的知识和技能，特别是领导力的培养、绩效管理、人才管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。

　　所以，BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。

　　这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现，也可以是BP团队的整体呈现。

　　比如，某一个BP能力很强经验很丰富，可以把6个方面的角色同时都做好，可以直接呈现给业务部门，这6个角色，如果说有的BP能力稍微弱一些，工作经验稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。

　　BP可以属于业务部门，也可以属于人力资源，需要根据公司HRBP的成熟程度，在不同的阶段可能要做不同的设置。

　　比如说华为在这个BP的建设初期，HRBP的组织关系属于人力资源部，它实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。

　　现在在华为BP所在的这个部门是BUHR管理部，这个管理部，实线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。

　　有些公司一开始就把BP归属于业务主管，BP就抱怨说把自己做成了大秘、助理的角色，没有体现BP的价值。

　　在BP还没有成熟的时候，把他设置在业务部门也有问题，因为BP刚刚开始实施，大家对BP的定位和职责都不是很清晰，都处于探索的阶段，业务主管就会根据自己的理解去要求BP，慢慢就有可能会把BP做成秘书或者助理。

　　先把BP实线归属于人力资源，确定BP的工作方向；业务部门主管可以提要求，但是最终BP做什么，还是要在整个人力资源的大框架下。

　　等BP成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了，这个时候可以把BP的实线的管辖权放到业务部门。

　　要看决定业务成功背后的关键要素是什么，在这些关键要素上，组织当前的现状是什么，现状和期望的差距就是痛点，这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。

　　我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，模型很多，在华为推荐用的一种模型是BLM模型，全称叫做业务领先模型。

　　它是从IBM引入，开始是作为战略管理的一个工具，后来BP发现这个模型也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用于做业务理解的一个参考模型。

　　市场洞察就是看市场、看宏观政策环境、看技术的发展、看对手、看我们价值客户的关键诉求。市场洞察的结果是一个趋势，这个趋势给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。

　　趋势看到了，机会点看到了，风险看到了，下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。

　　不是仅仅考虑你当前有什么，要超越你当前的职业，要有宏大的追求，通过这三个维度的战略意图、市场洞察、创新焦点。

　　业务设计就是：谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需要，比对手做的更好。

　　这个三大卖点满足白领商务人士的需求，这些人希望大屏可以在手机上处理信息，电池耐用不要老充电，还要外观大气，而华为mate7刚好满足这几个方面，所以这个就是很好的定位设计。

　　中国智能手机前5强出来了，华为排第一，oppo vivo上来了。大家都是做智能手机，有些人做的不好，有些人做的好，这个就是执行。

　　人才包括在各个职能点和流程上的人，包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，这些人他们的能力和他们的意愿。

　　文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。“资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息”，华为一直强调奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗。

　　组织、人才、文化氛围方面，也是我们人力资源能够做的事情。那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面。

　　而管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以提升业务主管的管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。

　　第一个问题，干部的意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。

　　第一个，很多管理者是从业务骨干部门上来的，他们也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理、对组织能力建设的重视和投入非常的不足。

　　有一个现象，“高层干中层的事，中层干基层的活，基层员工没事就想着升职”，这个问题就是我们常说的缺位和错位。

　　有人说，高层把下属培养出来后，你可以“喝茶”去了，怕“教会徒弟饿死师傅”，这个是大错特错，即使是培养出来了也不可能“喝茶”。

　　为什么？因为你高层有很多高层该做的事情，不可能授权给其他人的，比如说定战略、建组织、树文化，这是高层要做的。

　　就是建立一个文件明确这个层面应该是干什么，比如说华为定义研发的基层管理者叫做专业队伍，领技术，带队伍，他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。

　　第二个，它是选任预留的基础。干部选任考核什么？很多公司考核组织业绩，这是不够的，我们还要看干部的管理过程和管理的效果，要基于他的认知去考核。