”“谨慎对待‘两个绝对’，非常看好‘两个相对’，‘相对耐用’和‘相对快销’的产品是我们非常看好的。

　　在元禾控股、东沙湖基金小镇举办的“2019东沙湖创投嘉年华”活动现场，嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲接受了包括《陆家嘴》在内的媒体专访，分享了他在消费领域的投资逻辑。

　　在活动现场， 22支来自医疗健康、人工智能、纳米新材料、综合行业的参赛项目角逐2019金鸡湖创业大赛总决赛，最终“智能语音解决方案”等6个项目获奖，本次大赛亦获得了国内近200家创投机构的深度参与和支持。

　　卫哲：很多人喜欢谈细分行业，我们觉得还是要先看细分人群，中国现在最令我们兴奋的有三类细分人群。

　　第一类是95后千禧一代，第二是二胎家庭，第三是蓝领和农村人口。这三类人群是在零售进入相对的存量时代，最不受经济影响、最有高增长潜力的人群。

　　95后千禧一代有重要的标志，他们是独生子女2.0版本，是独生子女生育的独生子女，而以前的独生子女不是，所以95后千禧一代的财富安全感是最强的，心理安全感是最弱的。

　　第二类人群是二胎家庭，不仅是母婴的行业，很多家庭会考虑要不要多一间房，要不要大一点的车，所以他们对经济的推动力是非常强的。

　　第三类是蓝领和农村人口，他们的收入不高，但可支配收入不低，他们最大的消费可能不是买房、买车，没有这样的计划，反而会把大量消耗在买房买车的钱用于消费。上海四大会计事务所的白领，入职的第一年也就8000元一个月。现在上海的快递小哥月薪可能8000-10000元，所以收入直追白领。

　　除了三类重要消费人群，还要看产品和服务。服务里面最不受影响的是医疗、健康、教育，这些我还是很看好。每个人对自己的身体健康各方面，包括对孩子和自己的教育，这些都不会受影响，而且会继续快速增长。

　　在产品里面我们叫“谨慎对待两个绝对，非常看好两个相对”。两个绝对是指“绝对耐用和绝对快销”，我们不是很看好。“相对耐用和相对快销”是我们非常看好的。怎么评价绝对和相对呢？我们带着互联网思维看消费品，我们叫购买频率和单价。

　　“绝对快销”是日活产品，大概是每天要吃要用的，单价可能几块钱。“绝对耐用”可能单价几万，时间可能是几年，房子可能是10年，车、冰箱、洗衣机这些都是“绝对耐用”。

　　经济没有那么好的话，大家会继续用“绝对耐用”品。“绝对快销”受经济影响不大，一个是大巨头的优势明显，很难去颠覆做油、做水、做牛奶的公司。

　　最大的机会在“相对快销”，它大概是一个周活或者月活的产品，大概每周消费、每月消费。“相对耐用”大概是季活或者年活的产品，比如嘉御基金投的电动牙刷，我们把它归为“相对耐用”。另外还有奶茶，它还没有到每天必须喝，包括咖啡，咖啡在欧美是日活产品，到了中国是周活产品，中国人还没有到每天必须喝咖啡程度。

　　两个相对，没有头部大品牌的绝对垄断，又是特别符合三类人群对品牌重新替换要求，所以结合人群和品类，人群是三类人群，品类是四个品类中的两类，再加上医疗和教育服务是我们最看好的未来。

　　《陆家嘴》：您之前提到，一个鸭脖子做出了三家上市公司。最近我们看到这三家上市公司的业绩出现了分化，所以在同一个赛道里面，怎样判断不同选手的潜力？

　　卫哲：第一个是单店的业态，在现在新零售形式下，线下门店要么足够小，要么超级大。看这三家公司，可能今天业绩最不好的是相对大的店，业绩比较好的可能是相对小的店。

　　什么算大店？像星巴克在上海的旗舰店，今天我们说零售能够开这样的店，这叫目标店，我觉得非去不可。要么开一个超级大店，比同行业的店大几倍甚至十几倍，变成大家非去不可的地方，网红也好，目标店也好。

　　要么就超级小，我可以开很多，也不怕个别开错。第一个是同样做休闲零食鸭脖子，一开始的模式上一定要选对，要么是越小越好，要么是越大越好，最难受的是不大不小的店，在新零售的挤压下，最难受的是中型店。中型超市基本上会灭亡，但社区生鲜店活得很好，便利店活的很好。要么就是超级大的旗舰店。

　　第二，还是看谁能够迅速在鸭脖子以外，产生第二个杀手级产品。刚刚说到鸭脖子，又是一个周活、月活的产品，它不太可能每天吃，而是每周、每月吃，那你的频率就会比较低，所以一定要有另外一个杀手级产品。

　　像绝味基本上从一个赛道走向另外一个赛道，从零食走向佐餐。佐餐和零售是两回事，零食是吃着玩的，佐餐可以当作一道菜。绝味是两个赛道都在做，既可以做零食，也可以做佐餐，周黑鸭给我们的感觉更多是零食。

　　我就想说这两点，业态选择正确，并且迅速产生杀手级产品。而这个杀手级产品最后是进入了另外一个赛道，而不是零售产生的第二个零售。如果我做出佐餐，那是一个增量，会增加频率。

　　卫哲：社区生鲜很火，但有它的弊端，它的客单价很低，供应链非常区域化，很难组织全国性的供应链，还有损耗大、毛利低，赚吆喝，但是不太赚钱。我们很快会投一家社区生鲜店，

　　这块领域最大的风险还是规模和效益之间的关系，它的规模很大，效益不高的原因是它的菜没有全国供应链，一个省做得好，到另外一个省几乎要重新构建供应链，所以全国规模不带来全国效应。第二是单店，单店的毛利和损耗，毛利低损耗高是生鲜头疼的问题，客单价都很低，都在20块钱左右。